Longtemps relégué au second plan derrière les risques opérationnels ou financiers, le risque géopolitique s’est imposé en quelques années comme l’un des facteurs les plus déstabilisants pour les chaînes d’approvisionnement. Conflits régionaux, sanctions économiques, tensions commerciales ou rivalités stratégiques entre grandes puissances exposent désormais les entreprises à des ruptures brutales, parfois impossibles à anticiper avec les outils traditionnels de gestion des risques.
Derrière un événement apparemment lointain – fermeture d’un détroit, embargo ciblé, instabilité politique soudaine – se cache souvent une réaction en chaîne capable de paralyser un site industriel, de désorganiser un réseau de fournisseurs ou de bloquer des flux logistiques vitaux.
Pour les directions supply chain, le sujet n’est plus conjoncturel. Il est devenu structurel.
Une gouvernance des risques devenue indispensable
Face à cette instabilité croissante, de nombreuses entreprises ont engagé une refonte de leur organisation interne. L’objectif est clair : sortir d’une approche fragmentée de la gestion des risques pour mettre en place de véritables dispositifs de gouvernance transverses.
Dans de plus en plus de groupes, des comités de risques réunissent désormais direction générale, directions achats, supply chain, équipes opérationnelles et fonctions assurance. La chaîne d’approvisionnement, autrefois cantonnée à un rôle d’exécution, est progressivement repositionnée au cœur des décisions stratégiques.
Cette évolution est particulièrement visible dans les secteurs les plus exposés aux flux internationaux. Isabelle Crémieux, directrice des assurances du groupe de transport routier Groupe Jacky Perrenot, observe un basculement profond des pratiques.
Selon elle, l’accumulation de contraintes géopolitiques, réglementaires et économiques impose une gestion beaucoup plus collective des arbitrages. Le rôle du risk manager reste central pour identifier et mesurer les risques, mais la hiérarchisation des priorités et le choix des plans d’action ne peuvent plus être traités de manière isolée. Ils relèvent désormais d’un pilotage partagé au plus haut niveau de l’entreprise.
Décloisonner pour mieux anticiper
Au-delà de la création de comités, c’est un véritable changement culturel qui s’opère. L’enjeu est de décloisonner des fonctions historiquement très segmentées, afin de croiser les expertises opérationnelles, financières, juridiques et assurantielles.
Cette organisation permet d’identifier plus finement les vulnérabilités de la chaîne de valeur, qu’il s’agisse de dépendances à certains pays, de concentrations excessives de fournisseurs ou de fragilités logistiques sur des zones sensibles.
Isabelle Crémieux, qui pilote également la commission transport et supply chain de l’Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise, souligne toutefois que cette transformation est loin d’être évidente pour toutes les structures. Les entreprises de taille intermédiaire, en particulier, disposent rarement de la maturité organisationnelle et des ressources nécessaires pour piloter des dispositifs de gouvernance aussi complexes que ceux des grands groupes internationaux.
Pour autant, la pression exercée par l’environnement géopolitique rend ce virage difficilement évitable.
Le risque géopolitique s’installe en tête des préoccupations
Cette prise de conscience est confirmée par les derniers travaux du cabinet Kyu Associés, spécialisé dans la performance des opérations et la gestion des risques. Son baromètre des risques supply chain publié en janvier place désormais le risque géopolitique au premier rang des menaces identifiées par les entreprises.
Pour Laurent Giordani, fondateur du cabinet, la dynamique est particulièrement révélatrice. Il rappelle qu’il y a encore cinq ans, la dimension géopolitique n’apparaissait même pas dans les classements. Après une entrée progressive dans les radars des directions supply chain, ce risque s’est imposé durablement comme la principale source d’inquiétude, pour la deuxième année consécutive.
Cette évolution traduit un basculement profond de la perception des chaînes d’approvisionnement. Celles-ci ne sont plus seulement exposées à des aléas logistiques ou industriels, mais à des logiques de blocs économiques, de souveraineté et de rapports de force internationaux.
Sécuriser les fournisseurs stratégiques
Dans ce nouveau contexte, la priorité des entreprises se concentre de plus en plus sur leurs fournisseurs de premier et de second rang. Ces maillons critiques conditionnent directement la capacité à maintenir la production en cas de crise politique, de sanctions commerciales ou de fermeture soudaine de certaines routes logistiques.
Thibaud Moulin, co-auteur de l’étude, constate que les grandes entreprises ont engagé un travail approfondi de cartographie de leurs chaînes d’approvisionnement. L’analyse ne se limite plus à la performance opérationnelle ou aux coûts. Elle intègre désormais la stabilité géopolitique des zones de production, l’exposition aux tensions régionales, ainsi que la capacité réelle des fournisseurs à relocaliser ou à adapter leurs propres chaînes.
Dans de nombreux cas, les donneurs d’ordre cherchent également à diffuser une véritable culture du risque auprès de leurs partenaires. L’objectif est de favoriser la diversification géographique des sources d’approvisionnement et de limiter les dépendances excessives à un nombre restreint de pays ou d’acteurs.
La donnée, nouveau pilier de la résilience
Cette transformation fait émerger un autre enjeu majeur : la qualité et la disponibilité des données. Pour piloter efficacement les risques géopolitiques, les entreprises doivent désormais disposer d’informations fiables sur l’ensemble de leurs écosystèmes fournisseurs.
Cela concerne à la fois l’exposition des sites de production aux risques climatiques et politiques, la solidité financière des partenaires, mais aussi la structure réelle des chaînes de sous-traitance, souvent beaucoup plus complexes qu’il n’y paraît.
Ces données deviennent un levier central pour alimenter les décisions stratégiques, mais également pour dialoguer avec les assureurs dans un contexte de durcissement des conditions de couverture.
Isabelle Crémieux insiste sur la nécessité, pour les entreprises, de pouvoir démontrer leur maîtrise du risque : connaissance précise de l’organisation de leurs fournisseurs, dispositifs internes de prévention, mécanismes juridiques de recours et plans de continuité documentés.
Dans un environnement où les risques sont de plus en plus imbriqués – géopolitiques, climatiques, financiers et réglementaires – la relation avec l’assureur évolue elle aussi. Celui-ci tend à devenir un partenaire de la résilience plutôt qu’un simple fournisseur de garanties.
À mesure que les chaînes d’approvisionnement mondiales se fragmentent et que les logiques de puissance redessinent les échanges internationaux, le risque géopolitique s’impose comme une contrainte durable. Pour les entreprises, la capacité à structurer une gouvernance dédiée, à fiabiliser leurs données et à sécuriser leurs fournisseurs stratégiques devient l’un des principaux déterminants de leur robustesse industrielle à long terme.
